Por: DataPortuaria

La disciplina logística ha superado la mera distribución física de productos, integrando actualmente la gestión eficiente de flujos económicos, de información y de talento. El sector de la hospitalidad, al ofrecer un servicio inherentemente intangible, demanda esta perspectiva holística para asegurar la calidad y la rentabilidad.

En este contexto, el trabajo de grado "Logística en la Gestión Hotelera", desarrollado por los licenciados Luis Horacio Menna y Lucas Mariano Rodríguez (UNICEN), aborda una deficiencia metodológica al proponer la creación de una herramienta cuantificable destinada a evaluar de manera integral el rendimiento en hoteles de categoría media.

El modelo sugiere la estandarización mediante Buenas Prácticas (BP), concebidas como "formas de hacer" que optimizan la gestión de recursos. Estas prácticas constituyen una base sólida para la implementación del ciclo de mejora continua PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), conforme a los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

 

Los ejes críticos: técnica vs. talento

La herramienta de gestión utiliza un enfoque mixto, evaluando las áreas operativas (Recepción, Pisos, A&B, etc.) a través de seis variables cruciales que se agrupan en dos ejes de análisis:

1. Eje técnico: Compuesto por Procedimiento y Tiempo de Ejecución. Este eje mide la rigurosidad, el orden de las tareas y la eficiencia temporal, aspectos que requieren conocimientos y habilidades específicas.

2. Eje humano: Incluye Capacitación, Motivación, Comunicación y Sustentabilidad. Este eje se centra en las dimensiones cognitivas, emocionales y conductuales de la naturaleza humana, considerando que el servicio de hospitalidad debe ser brindado por personas.

Mediante la ponderación de estas variables, la herramienta arroja un Índice Resultante por Área y un Índice General de la Variable , los cuales se interpretan mediante un sistema de semaforización (Verde > 70%, Amarillo 40-70%, Rojo < 40%).

 

La radiografía de Necochea: La desatención del capital humano

El análisis de casos en hoteles de 3 estrellas en la ciudad de Necochea reveló una deficiencia en la aplicación de las Buenas Prácticas.

Los resultados promediados evidencian un sesgo distintivo en la gestión:

El Eje Técnico demuestra un desempeño aceptable y se posiciona en la categoría de "Verde" o excelencia, específicamente en los Procedimientos (74,8%) y el Tiempo de Ejecución (70,5%). Esto sugiere un esfuerzo sectorial hacia la estandarización de las metodologías de trabajo.

No obstante, el Eje Humano exhibe las mayores debilidades, particularmente en las variables críticas de Capacitación (45,8%) y Motivación (45,9%), con índices que apenas superan el umbral de incumplimiento grave (Rojo), lo que constituye una clara señal de alerta (Amarillo). La tendencia, según las conclusiones, indica que los gerentes priorizan el proceso sin otorgar la debida importancia al talento humano.

 

El costo operacional s+ilencioso

Esta gestión desequilibrada no es gratuita. La subestimación del factor humano, a menudo motivada por la intención de reducir costos de personal , genera un conjunto de ineficiencias y riesgos operacionales que impactan directamente en el resultado final:

• Aumento en el índice de rotación y ausentismo.

• Falta de instrucción específica y la asignación de multitareas.

• Pérdida de margen de utilidad al depender de agencias para alcanzar el punto de equilibrio.

Paradójicamente, el estudio resalta un caso exitoso (Hotel C) donde la Motivación (80,7%) generó un "ciclo de reforzamiento virtuoso" que impulsó el desempeño en los procedimientos. Esto ratifica que la inversión y el reconocimiento en el personal son prerrequisitos para la excelencia operativa y la competitividad.

El modelo desarrollado, de fácil aplicación mediante un soporte tecnológico, ofrece a la gerencia un mapa de acción claro:

1. Priorizar la inversión en talento: La hospitalidad es un servicio brindado por personas. Es crucial establecer planes de capacitación formal continua y políticas de incentivos y reconocimientos para elevar los indicadores de Motivación y Capacitación.

2. Formalizar el rigor documental: Diagramar y revisar los procesos de forma continua, crear instructivos de trabajo y realizar la descripción de todos los puestos.

3. Optimizar flujos de información: Mejorar la comunicación entre las áreas críticas (Pisos, Recepción, A&B) mediante tecnología (Handy, apps móviles) para asegurar la sincronización de los procesos y evitar costos por descoordinación.

La gestión logística integral en el sector hotelero exige la superación de un enfoque de gestión informal, en favor de un modelo de rendimiento basado en la evaluación continua del equilibrio entre la eficiencia técnica y el desarrollo del capital humano.

El futuro del segmento de hoteles de 3 estrellas dependerá de su capacidad para transitar de una postura de cautela a un estado de excelencia, reconociendo al factor humano como un activo estratégico, en lugar de un costo sujeto a minimización.